Quel équilibre entre le client roi et la qualité de vie de l’entreprise ?

L’organisation du travail demeure la porte d’entrée pour trouver le juste équilibre entre la satisfaction du client et la santé des salariés. Pour cela, il convient de bien connaître au préalable le « travail réel ».

Prenez un service d’accueil téléphonique, quel qu’il soit. Votre client va d’abord estimer sa qualité à l’aune de l’amplitude horaire : plus les plages d’appel sont larges, meilleur sera pour lui le service rendu. Côté organisation du travail, cela implique souvent des horaires décalés, des prises de poste le week-end, voire davantage de temps partiels. Poussons encore plus loin la logique : vous avez des salariés insatisfaits des rythmes de travail, donc un turn-over en conséquence important. Sans oublier un service rendu de moindre qualité, et pour finir un client à son tour insatisfait. On le voit, concilier exigence des clients et demande des collaborateurs relève de l’exercice d’équilibriste. Pour manager au mieux cette problématique, tout l’enjeu va être de construire une relation de type gagnant-gagnant.

Construire une relation équilibrée

La première étape est de sortir du sacro-saint « client roi ». Une situation peu facile dans le monde de l’entreprise où la satisfaction du client est la condition d’une relation pérenne et une raison d’être économique. Aux exigences croissantes du client sur les délais, la qualité, le prix, il convient d’ajouter le contexte de plus en plus concurrentiel et la nécessité, pour durer, de se démarquer de la concurrence. Et pourtant, gardez à l’esprit qu’une démarche uniquement centrée « client » peut être contre-productive à terme..

Repenser l’organisation du travail

Mais, en pratique, comment ne pas laisser votre client dicter sa loi et piloter votre activité ? Rappelez-vous qu’entre votre client et votre salarié se trouve tout le champ de l’organisation du travail. Et votre marge de manœuvre se situe là, dans la manière dont vous allez gérer cette organisation pour concilier mieux-être des collaborateurs et performance. Dans cette entreprise du secteur horticole, les salariés avaient par exemple « l’impression d’être passés de la préparation de 3 fois 1000 plantes à 1000 fois 3 plantes », devant sans arrêt interrompre leurs autres activités pour les expéditions. Résultat : davantage de pénibilité physique et de risques liés aux déplacements rapides, sous la pression accrue. Pour récupérer des marges de manœuvre, l’entreprise a décidé de ne plus accepter après 13h les commandes pour le jour-même.

L’exemple de la Fédération des Entreprises de Propreté est également très intéressant. Elle s’est équipée d’une boîte à outils pour passer d’un travail en horaires décalés vers un travail en journée. Les expériences menées sont concluantes : le ménage fait durant les horaires de bureau ne dérangeait pas finalement leurs occupants, qui au contraire ont pu mesurer une amélioration du service rendu..

Elaborer ensemble les solutions

Trouver une organisation qui réponde à la fois aux objectifs de production, de qualité et d’amélioration de la qualité de vie au travail suppose avant tout que vous partiez de l’observation du travail réel réalisé par vos équipes qui, de par les différentes contraintes diffère souvent du travail prescrit. Pensez également à bien anticiper l’impact d’une solution ou d’un nouveau process sur la performance et les conditions de travail. Réussir présuppose d’impliquer tous les acteurs à la recherche de pistes d’actions.

Le bureau d’études d’un cuisiniste ne se rendait pas compte des contraintes de production au moment des prises de commande. Un échange entre les responsables et l’usine a permis de remédier aux problématiques de délais, de gestion des flux de production et in fine de qualité. N’hésitez pas aussi à laisser davantage d’autonomie aux collaborateurs. Dans le secteur automobile, un constructeur a ainsi fait le choix d’organiser les chargés de clientèle par zone géographique. Le résultat a été à la hauteur des attentes. La meilleure connaissance des équipes a facilité la coordination et amélioré la résolution d’éventuels problèmes des clients grâce au partage d’expériences.

Le cas de la relation donneurs d’ordre/sous-traitant

Reste que la recherche d’une relation équilibrée se pose avec plus d’acuité encore dans le secteur de la sous-traitance. Une enquête publiée par la Dares* souligne en effet que les salariés de la sous-traitance ont en moyenne davantage de contraintes que ceux des donneurs d’ordre, tout au moins pour les horaires et les rythmes de travail. Là encore, l’enjeu est de construire une dynamique de relation positive. L’Agence Nationale de l’Amélioration des Conditions de Travail estime que « la confiance passe par une construction collective des projets, une véritable logique de co-construction plutôt que par une pure logique de négociation. »

Engager une démarche de certification qualité

Les donneurs d’ordre peuvent intégrer la dimension Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) dans leurs appels d’offres. De façon générale, considérez la certification qualité comme une option très porteuse. Mener une telle démarche implique, par définition, de concilier les exigences de qualité pour le client et pour le personnel. Obtenir un tel label constitue une corde de plus à l’arc des PME, pour fidéliser leurs clients existants et démarcher des prospects, sensibles au facteur humain des structures de taille moyenne.

*http://dares.travail-emploi.gouv.fr/IMG/pdf/2011-011.pdf

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