Lean management, quezaco ?

Pensez à utiliser les outils de rationalisation de type lean management. Ils sont bénéfiques pour les gains de productivité s’ils s’accompagnent d’un engagement stratégique de votre part, d’une démarche participative et surtout d’un double objectif : la performance et l’amélioration de la qualité de vie au travail.

Vos stocks ont tendance à augmenter ou dormir. Vous perdez trop de temps et donc de rendement à chaque arrêt de machine. Votre client vous fait régulièrement part de problèmes d’organisation ou de réactivité dans les réponses, quand ce n’est pas une question de qualité ou des retards dus par exemple à une mauvaise gestion des commandes fournisseurs. Tout dirigeant de PME, qu’il travaille dans l’agroalimentaire, l’industrie, la construction ou les services, connaît ce type de problématique.

Dans votre boîte à outils, une méthode est souvent prônée pour sa capacité à gagner en performance et excellence opérationnelle : le « lean management ». Entre 2009 et 2012, plus de 1500 PME ont bénéficié d’un accompagnement sur le sujet, dans le cadre d’une démarche favorisée par l’État (via les Direccte), les conseils régionaux et les branches professionnelles, recense l’Agence nationale des conditions de travail (Anact), qui rappelle aussi la création, en 2007, de lInstitut Lean France, une association qui promeut cette pratique managériale.

Faire la chasse au gaspi

Mais en quoi consiste-t-elle plus précisément ? Son inspiration vient du système de production mis en place dans les années 1950 dans les usines japonaises du constructeur automobile Toyota. En pratique, écrit l’Anact dans son document « 10 questions sur le lean » (1), il s’agit de « produire au plus juste », autrement dit uniquement avec ce qui est nécessaire. Il en découle un double objectif d’élimination des gaspillages (stocks, délais, déplacements, production en excès, défauts de qualité, etc.) et d’amélioration continue des processus (qui passe par la résolution de problèmes et un renforcement de la standardisation).

Des « 5S » au « chantier kaisen »

Parmi les nombreux outils de rationalisation à votre disposition, le plus connu est sans doute celui des « 5S ». Il correspond aux initiales de cinq termes japonais qui désignent différentes étapes pour organiser, ranger et nettoyer les postes de travail et leur environnement. Le management visuel découle également de cette méthode : il permet de vous assurer, en un coup d’œil (par des codes couleurs ou panneaux lumineux), que les opérations de production se déroulent normalement. Les chantiers de type « kaisen » font quant à eux intervenir, sur quelques jours ou une semaine, différents acteurs de l’entreprise – opérateurs, encadrement et direction – afin de trouver ensemble, en partant des situations concrètes de travail, des solutions pour résoudre un problème ou optimiser un processus.

Adaptez la démarche à votre culture d’entreprise

Il n’est ainsi pas besoin d’être une multinationale pour s’emparer de ce management de la compétitivité. Ces outils sont utiles à toutes les structures, et nécessitent des ajustements personnalisés afin de permettre un management optimal. Chez Opinel, célèbre fabricant savoyard du couteau de poche, on souligne que le « lean a été adapté à la culture d’entreprise », notamment dans le vocabulaire. La PME dit s’être appropriée la démarche « par rapport à ce qu’on voulait faire de l’entreprise ». Elle a ainsi voulu « dédramatiser » et « insister sur les conditions de travail, le bien-être au travail et un partage des fruits de la croissance et du développement ».

Agissez en parallèle sur les conditions de travail

Pour l’Anact, ce point est déterminant dans la réussite d’une démarche de type lean, et expliquerait bien des déceptions de dirigeants de PME s’étant lancés dans l’aventure sans cette approche.

« Le travail et les conditions de travail doivent être hissés au rang stratégique des préoccupations des entreprises et bénéficier du même crédit que les autres objectifs poursuivis : satisfaction des clients, optimisation des processus, exigence de qualité, etc. », préconise l’agence.

« Trop souvent, poursuit-elle, les PME se voient contraintes d’adopter une démarche lean par la maison-mère d’un groupe, un donneur d’ordres (dans le cas d’une relation de sous-traitances déséquilibrée) ou des clients (dans le cas où le lean devient un avantage concurrentiel décisif) ».

Menez des chantiers pilote

La première étape est ainsi de vous approprier la démarche, d’en faire un enjeu stratégique mais sans appliquer des recettes toutes faites. De fait, vous devez être au plus proche de votre problématique de performance, et adopter une méthode à la fois simple et pragmatique. Dans un programme initié en 2009 par l’Union des industries textiles, l’accompagnement (2) des entreprises a ainsi consisté en une phase de diagnostic (analyse des difficultés, des freins et des dysfonctionnements) puis des chantiers pilotes identifiés en concertation avec les opérateurs. Différents outils (tableaux de bord, cartographies des flux, etc.) ont alors été mis en place et ajustés au fil des mois, jusqu’à obtenir les améliorations souhaitées.

Parmi les 30 PME volontaires ayant participé au programme, un fabricant de chaussettes, collants et mi-bas employant 220 salariés a, par exemple, travaillé à réduire les pertes de rendement de son atelier de tricotage en cas de panne d’une machine. Selon son dirigeant, le programme a aussi « permis d’impliquer tous les salariés et de favoriser le dialogue interne ». En adoptant une telle démarche participative, en articulant les enjeux de performance et d’amélioration des conditions de travail, vous éviterez tous les écueils du lean management et les résultats sur la compétitivité de votre PME seront au rendez-vous.

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